Comment le Groupe Télégramme accélère sa transformation numérique

5 mai 2021


Nous avons rencontré Guillaume Vasse, directeur du développement numérique du Groupe Télégramme, qui nous explique les enjeux actuels en matière d’accélération digitale.

Le Groupe Télégramme accélère sa transformation numérique.

Le secteur de la presse est en première ligne en matière de digitalisation. Les modes de consommation ont fortement évolué lors des deux dernières décennies, obligeant les titres majeurs du marché à revoir leur mode de production de l’information en même temps que leur business model. Alors que le paysage de la presse se redessine, le Groupe Télégramme (dont HelloWork, propriétaire de BDM, est une filiale) a accéléré ces dernières années sa mue numérique. Guillaume Vasse, son directeur du développement numérique, a endossé cette année un rôle transversal sur cette question d’accélération digitale de la branche média, aussi bien à travers une transformation interne qu’une croissance externe. Il nous explique dans cette interview les défis auxquels le Groupe Télégramme relève, et les nombreuses actions mises en place pour assoir sa place d’acteur majeur de l’univers médiatique.

Quels sont les enjeux de l’évolution numérique du secteur de la presse pour le Groupe Télégramme aujourd’hui ?

Ce qui est intéressant avec notre secteur, c’est que cela fait 20 ans qu’il bouge constamment, 20 ans que tout le monde dit qu’il est en plein chamboulement. Avant de parler du numérique, on devrait plutôt parler, aujourd’hui, des numériques. Les usages sont en train de se diversifier, de se multiplier, de s’éclater en une multitude de plateformes. Et là où, avant, la stratégie numérique consistait à développer un site Web, à faire en sorte qu’il fonctionne bien et qu’il corresponde aux attentes en termes de fond et de forme, les enjeux sont beaucoup plus complexes et diversifiés aujourd’hui. Multiplication des devices, des moments de consommation, des business models avec de vraies difficultés, à la fois d’ordre réglementaire et d’ordre technologique, qui obligent une réinvention permanente, notamment en termes d’axes de monétisation. N’oublions pas également que Le Télégramme est une marque installée, avec des audiences fortes et un nombre important d’abonnés. Techniquement, nous devons allier robustesse et scalabilité, tout en gardant notre agilité. Ce qui est un vrai défi !

Comment y faire face ?

Pour faire face à ces enjeux multiples et changeants, je pense que la plus grande des qualités, c’est l’agilité. C’est la capacité à saisir les opportunités, à se mettre dans une culture du test & learn. C’est savoir se tromper et intégrer le fait que se tromper, c’est apprendre quelque chose. Cet état d’esprit, allié à une logique d’amélioration continue, doit être commun à toute l’entreprise, à tous les services. Et je crois que ce qui caractérise le Groupe Télégramme, c’est vraiment cette dynamique collective, le fait que ces enjeux sont partagés. Les métiers sont nombreux au sein du Groupe, mais ils sont rassemblés autour de cette volonté de transformation, de cette envie de répondre toujours plus aux usages et aux besoins de nos clients, qu’il s’agisse des lecteurs ou des annonceurs.

Face à ces enjeux complexes et diversifiés, comment faites-vous pour arbitrer les actions et les projets à entreprendre ?

Cet arbitrage, est un enjeu permanent parce que les capacités de développement sont toujours inférieures aux envies de développement. Il y a un besoin de coordination en amont pour déterminer les grandes priorités qui vont nous servir à arbitrer. Plus concrètement au quotidien, puisque nous sommes en méthode agile, cela consiste à savoir ce que l’on va inclure ou non à nos sprints. L’arbitrage concerne de nombreux domaines : besoins rédactionnels, besoins de monétisation publicitaire, besoins de développement des abonnements numériques… Il faut faire au mieux pour embarquer dans chaque sprint des développements, sur le fond et sur la forme, qui adressent l’ensemble de ces sujets. Notre priorité systématique est de faire en sorte que l’ensemble de ces développements soit dirigé vers une amélioration continue de l’expérience de nos clients, B to B ou B to C.

Le deuxième niveau d’arbitrage concerne la complémentarité entre les besoins de développement immédiats et les besoins de développement à plus long terme. Si nous ne faisons pas évoluer nos infrastructures techniques et logicielles, nous accumulons de la dette technique. L’enjeu est donc de répondre aux enjeux du moment, mais aussi de construire et de solidifier en permanence le socle technique et logiciel pour éviter d’accumuler cette dette technique qui se transformera en un blocage à moyen terme si nous ne le faisons pas.

Le défi est-il uniquement technologique ?

Finalement, le défi est organisationnel avant d’être technologique. À partir du moment où on sait où l’on va, on arrive à organiser les briques technos. Il y a beaucoup de littérature sur le sujet qui nous aide à bien saisir comment les environnements évoluent vers toujours plus de cloud, toujours plus de besoins, de fluidité, d’architectures qui permettent de personnaliser les expériences, de conteneurisation, etc. Il y a également de plus en plus de briques technos sur l’étagère que l’on peut assembler, ne serait-ce que pour des phases de test. Donc avant d’être technique, l’enjeu est stratégique et organisationnel. Le défi d’une transformation numérique, c’est d’arriver à créer un alignement entre les enjeux stratégiques, business, organisationnels et techniques de la société.

Comment fait-on pour infuser cette dynamique de changement au sein d’un groupe qui compte autant de métiers différents ?

La direction numérique est là pour faciliter, pour articuler et pour s’assurer d’un alignement. Mais tout commence par une vision d’entreprise et une volonté de la direction générale. C’est le cas au Groupe Télégramme : le plan de transformation est porté par la direction de l’entreprise, qui a fixé un certain nombre d’objectifs, notamment chiffrés. Un cadre a donc été mis en place, et une politique de communication, d’explication et de dialogue a été établie en interne autour de ces sujets et enjeux. Ce sont les bases nécessaires, selon moi, pour mettre en place ce plan de transformation avec réussite.

C’est dans le cadre de cet enjeu stratégique et de cette vision que s’inscrit le plan de transformation numérique. Donc à partir du moment où il y a ce cadre et à partir du moment où il y a eu une vaste entreprise de communication, d’explication, de dialogue en interne autour de ces sujets et de ces enjeux, je dirais que l’essentiel est fait pour permettre ce plan de transformation.

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Quels sont les métiers les plus concernés par cette transformation au sein du Groupe ?

Beaucoup de métiers sont concernés. La rédaction bien sûr, qui fait beaucoup d’investigations, de tests, d’essais et qui a vraiment réussi à acquérir une expertise numérique pointue. Il y a des enjeux forts du côté de la direction marketing et de la direction business, avec l’arrivée de nouvelles compétences. La direction numérique est en première ligne également : nous avons accueilli ces dernières années et ces derniers mois des collaborateurs pour renforcer nos compétences notamment en matière de data (web analyse, data science, data ingénierie…), d’engagement (social media management, SEO, SEA…), mais aussi en gestion de projets. Sans surprise, les besoins les plus significatifs restent les compétences techniques.

Quels profils recrutez-vous actuellement, et dans le cadre de quels projets ?

Nous cherchons actuellement un responsable technique, quelqu’un qui puisse porter la vision technique et l’implémenter, mais aussi s’assurer du respect de l’état de l’art en matière de livraison et de méthodes de développements. Nous recrutons également un développeur front-end, un web designer, des développeurs full stack et des devops.

Nous avons beaucoup de projets autour de la data et autour de l’utilisation de la connaissance client pour créer des produits de plus en plus personnalisés en fonction des besoins de nos audiences. Cela va toucher au CRM, à l’expérience client, au marketing automation… Cela crée des enjeux techniques, d’architecture, de développement, avec beaucoup de projets qu’il va falloir mener en parallèle. Il nous faut donc internaliser plus de compétences pour faire croître à la fois nos audiences, notre business et notre engagement. Le tout dans un environnement de travail extrêmement enrichissant, dans un contexte de transformation globale et à 10 kilomètres de la mer !



Source : Blog du modérateur

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