Burda Bleu multiplie les lancements presse sur des marchés très grand public ou plus confidentiels. Sébastien Petit, son directeur général depuis novembre 2018 après près de 20 ans passés chez Emap puis Mondadori, explique les convictions de ce groupe de taille encore modeste en France, mais qui ne manque pas de ressource.
INfluencia : après Silence ça pousse avec Stéphane Marie et L’envers des affaires avec Karl Zéro, Burda Bleu lance, vendredi 25 juin 2021, Au Cœur des Régions, un bimestriel dirigé par Jean-Pierre Pernaut. Ces magazines portés par des personnalités de la télé sont-ils le nouveau filon des éditeurs ?
Sébastien Petit : tout le monde se précipite sur ce modèle mais il n’y a pas que des succès. Les personnalités de la télé offrent aux magazines une notoriété immédiate et un coup de projecteur considérable. Il est donc assez facile d’atteindre de bonnes ventes sur le numéro un, mais ces titres ne s’installent sur la durée que s’ils apportent de la nouveauté et une forte proposition éditoriale. Chez Burda Bleu, nous cherchons à nous appuyer sur des personnalités qui incarnent une expertise, des valeurs et un ton, et peuvent s’inscrire dans la stratégie de développement de nos verticales : la gastronomie, l’art de vivre, le crime et les faits divers, le développement personnel et la spiritualité, et désormais la santé. Nous nous positionnons donc sur des marchés que nous connaissons déjà et sur lesquels nous pouvons apporter quelque chose de différent. Au Cœur des Régions et Silence ça pousse renforcent la verticale sur laquelle Burda Bleu édite déjà Esprit d’Ici. Silence ça pousse est une marque forte et nous avons fait un magazine très différent de ce qui existe dans la presse jardin, avec un bon dosage de pratique et d’art de vivre. Le numéro 1 a atteint une diffusion de 106 000 exemplaires. Les deux premiers numéros ont été promus en télé. Ce sera aussi le cas pour Au Cœur des Régions avec Jean-Pierre Pernaut. L’envers des affaires avec Karl Zéro devrait approcher les 70 000 exemplaires et plus de 5000 abonnés sur son premier numéro. C’est un beau succès !
IN : CMI s’est récemment associé à Sophie Davant et Patrick Sébastien, Reworld Media à Faustine Bollaert, Prisma Media à Stéphane Plaza… Qu’est-ce qui a changé depuis que vous aviez lancé Dr. Good avec Michel Cymès chez Mondadori ?
S.P. : beaucoup de magazines de marques avaient déjà été lancés avant Dr. Good… Aujourd’hui, les lancements sont plus ambitieux et les magazines mieux réalisés que par le passé. Le succès vient aussi du fait que le marché est prêt à accueillir beaucoup de nouveautés. Les opportunités sont nombreuses, avec une grande variété de modèles en passant en direct avec les animateurs, les chaînes de télé, les licences…
IN : Est-ce aussi pour cela que Burda Bleu multiplie les lancements depuis le début de 2020 ?
S.P. : la presse est un marché d’offre. Si on ne la renouvelle pas, le public se lasse et va vers autre chose. On constate souvent qu’un lancement a une durée de vie de cinq ou six ans avec un point de maturité financière à trois ans. Au bout du cycle, la mode passe, les gens s’ouvrent à d’autres nouveautés. D’où notre volonté de lancer beaucoup de titres, à la fois sur des secteurs très mainstream comme le jardinage et les régions, et d’autres sur des thématiques plus confidentielles, par exemple Mortem sur le deuil. On fonctionne un peu comme le secteur de l’édition. Ces nouveautés nous permettent d’aller chercher des marchés de niche sur des communautés plus réduites mais prêtes à acheter des magazines plus qualitatifs et plus chers, qui mettent parfois plus de temps pour s’installer.
IN : vous dites qu’il est plus facile de rentabiliser un projet print que digital. Ce n’est pas forcément instinctif quand on voit les dynamiques des deux marchés…
S.P. : Dans notre métier d’éditeur, les risques financiers sont importants mais on maîtrise davantage les facteurs clés de succès. Le print peut encore générer une marge additionnelle, ce qui permet de financer des projets digitaux rentables à plus long terme, indispensables à la pérennité de nos marques. Par exemple, l’application de Saveurs vient d’être lancée sur un modèle transactionnel, avec un accès restreint en gratuit et un abonnement qui donne accès à l’ensemble des recettes. Cette stratégie est à l’image du groupe Burda dont l’activité repose sur deux piliers. Il réalise 60 % de son chiffre d’affaires sur le digital et 40 % sur le papier et possède encore des imprimeries. En France, le développement de Burda Bleu pourra aussi passer par de la croissance externe, notamment pour accélérer la diversification sur le numérique.
IN : quel est votre regard sur le fait que de plus en plus de groupes de presse externalisent la réalisation de leurs magazines ?
S.P. : c’est un faux débat. Un groupe de presse ne peut pas toujours tout faire en s’appuyant sur ses propres équipes. Pour lancer un magazine sur un secteur que l’on ne connaît pas, il faut obligatoirement aller chercher des compétences externes. Si on veut renouveler l’offre, il faut aussi s’ouvrir à des regards différents. La question consiste davantage à savoir comment constituer les bonnes équipes, mettre les moyens éditoriaux nécessaires et avoir l’exigence qui convient. Saveurs Simplissime, Saveurs Green et Mortem ont été réalisés en interne car nous disposions de ces expertises. Pour d’autres projets, l’externalisation revient plutôt à constituer des équipes ad-hoc, pilotées par nous. Chez Burda Bleu, nous n’externalisons jamais totalement la conception des magazines. Les équipes travaillent dans nos locaux comme pour Au cœur des régions avec Jean-Pierre Pernaut, réalisé le partenaire externe Media 5. L’envers des affaires avec Karl Zéro est le fruit d’un partenariat éditorial avec Télémaque (groupe Editis), avec lequel nous croisons nos expertises. Quel que soit le modèle, il est important de maîtriser la conception et la production des magazines et de garder un regard d’éditeur.
IN : Comment ça va ?, lancé en avril 2021, est un magazine santé sans publicité. Pourquoi avoir fait ce choix ?
S.P. : le magazine n’a aucune publicité, aucun placement de produit et nous n’avons même pas mis de page de promotion. Dans le contexte actuel, où il y a beaucoup de défiance sur les sujets de santé, il nous semblait important d’assurer au lecteur une garantie d’objectivité et d’indépendance. Cela permet aussi de faire un magazine de santé grand public, 100 % dédié aux centres d’intérêt du lecteur et avec un prix (3,95 €, ndlr) qui reste accessible à tous. C’est un choix risqué mais c’est un titre que nous allons installer dans le temps.
IN : dans le portefeuille du groupe, il y a aussi des titres anciens et bien ancrés dans leur marché comme Le Nouveau Détective ou Horoscope. Quelle place tient la digitalisation dans la modernisation de ces marques de presse ?
S.B. : Détective a lancé son paywall en 2020 et compte près de 2000 abonnés numériques, ce qui est conforme aux objectifs. Cette marque se modernise aussi en lançant des numéros spéciaux avec des formes narratives différentes. L’enquête au long cours sur l’affaire Grégory s’est vendue à 40 000 exemplaires et vient d’être déclinée en livre. Nous avons d’autres projets littéraires pour élargir le public de cette marque de presse qui vend 6,5 millions d’exemplaires par an. Nous venons de lancer un site Horoscope proposant des études astrologiques personnalisées. Ce titre s’inscrit dans le pôle sur le développement personnel que nous sommes en train de constituer avec New Witch, un titre écoféministe qui a construit en un an une communauté de 17 000 fans sur Instagram, et Mortem.
IN : vous avez passé de longues années chez Mondadori avant de prendre la direction de Burda Bleu. Quels enseignements en tirez-vous sur les moyens, la créativité et la réactivité d’un groupe de taille moyenne par rapport à ceux d’un grand groupe ?
S.P. : telles qu’elles ont été constituées chez Burda Bleu, les équipes travaillent avec les méthodes marketing et digitales des grands groupes médias, que nous appliquons dans une structure plus agile possédant une très forte expertise éditoriale. C’est aussi ce qui explique que nous avons pu faire onze lancements en un an, déménager, changer de nom, transformer le système informatique, lancer un paywall, deux sites, une application… Les décisions se prennent vite ! C’est une chance d’avoir cette taille et d’être adossé à un groupe international, toujours familial, qui apporte une stabilité financière, des best-practices internationales et fonctionne de manière très pragmatique. Chez Burda, on teste, on essaie, on suit le business avec différents KPI et on arrête si cela ne fonctionne pas. C’est d’ailleurs un des rares groupes de presse à avoir aussi bien réussi sa transition digitale. Burda détient des participations dans Vinted, Xing – le LinkedIn allemand – et une quantité d’autres sociétés et start-up…
source : www.influencia.net
